Melakukan Hal yang Benar > Melakukan Hal yang Benar | oleh Mark Suster

Melakukan Hal yang Benar > Melakukan Hal yang Benar |  oleh Mark Suster

Sangat mudah untuk menemukan diri Anda terjebak dalam perangkap hanya GSD (menyelesaikan masalah) dan tidak melangkah mundur untuk memikirkan apakah Anda akan mendapat manfaat dari melakukan lebih sedikit hal tetapi melakukan hal-hal itu dengan benar-benar baik.

Ini adalah perumpamaan tentang tim penebangan pohon yang begitu terfokus pada efisiensi seberapa cepat mereka dapat menebang pohon sehingga tidak perlu repot-repot untuk memastikan bahwa mereka membuka hutan ke arah yang benar ketika satu orang benar-benar menghentikan penebangan terus-menerus untuk memanjat pohon dan pastikan mereka menebang ke arah yang benar. Di permukaan orang ini kehilangan efisiensi tetapi dalam jangka panjang keuntungan untuk pengaturan arah sangat besar.

Ini selalu beresonansi dengan saya karena masing-masing dari kita memiliki waktu dan kemampuan yang terbatas untuk menyelesaikan sesuatu secara pribadi sehingga pengaruh kita jauh lebih besar dari pengaturan arah. Dan mengukur aktivitas atau keluaran dapat menyesatkan Anda untuk berpikir bahwa Anda melakukan pekerjaan dengan baik.

Jadi akibat wajar saya selalu “melakukan hal yang benar lebih penting daripada melakukan hal yang benar.” Kedengarannya sederhana tetapi dalam praktiknya saya berjanji sebagian besar organisasi jatuh ke dalam perangkap yang terakhir.

Begini caranya:

Anda memiliki grup pengembangan bisnis dengan dua orang. Mereka ditugaskan untuk “menyelesaikan kesepakatan” sehingga mereka berlomba berbicara dengan banyak mitra potensial yang menandatangani apa pun mulai dari kesepakatan penjualan saluran, integrasi produk, perjanjian distribusi internasional, pengaturan pemasaran bersama, diskusi M&A, dll. Anda sering dapat mengukur berapa banyak kesepakatan dicapai tetapi sering kali tidak ada aliran pendapatan/keuntungan yang stabil dari transaksi ini. Itu adalah kesalahan Anda sebagai seorang pemimpin karena orang-orang biz dev akan mengukur kesepakatan daripada dampak kecuali Anda menetapkan arah mereka.

Anda memiliki departemen pemasaran dengan tiga orang. Mereka ditugaskan untuk melakukan … pemasaran. Jadi mereka membuat daftar tugas dari semua aktivitas pemasaran yang dapat dilakukan organisasi: siaran pers, pembaruan situs web, studi kasus pelanggan, posting blog, tweet harian, halaman penggemar Facebook, menghadiri konferensi, dll. Anda mendapatkan banyak lalu lintas — bukan selalu hasil. Jika Anda tidak berhati-hati, setiap tim PR akan mengukur dampak beberapa inci. Metrik kesombongan akan membuat Anda merasa baik tentang lalu lintas situs SEO atas tingkat konversi atau pembelian produk Anda akan mendapatkan lebih banyak perhatian daripada retensi. Efisiensi bisa menjadi obat adiktif.

Faktanya adalah — Anda mengelola apa yang Anda ukur.

Saat Anda mempekerjakan orang dalam peran fungsional, mereka ingin menunjukkan bahwa mereka mencapai hasil dan hasil paling mudah diukur berdasarkan tugas yang diselesaikan. Tetapi banyak CEO dan tim manajemen gagal untuk menetapkan pedoman yang jelas tentang apa tujuan perusahaan dan memastikan bahwa setiap orang mengarahkan ke tujuan yang sama. Sebenarnya cukup sulit untuk menyusun strategi perusahaan tahunan yang diartikulasikan dan didukung oleh fakta.

Begitu banyak CEO yang terus menjadi … CEO → penggalangan dana, mendapatkan perhatian media, menghadiri konferensi, mempekerjakan staf, “mengatur arah”, apa pun. Tetapi ini mengarah pada penyimpangan organisasi karena staf akan terus menghasilkan “pekerjaan”.

Kenyataannya adalah Anda mungkin lebih baik melakukan lebih sedikit aktivitas tetapi melakukan aktivitas yang “benar” dengan sangat baik. Untuk melakukan aktivitas yang tepat, Anda perlu memulai dengan penilaian dari atas ke bawah dengan apa yang ingin Anda capai di organisasi Anda.

Itu sebabnya saya selalu mendorong tim untuk belajar bagaimana melakukan “pemikiran kota atas” dan bukan hanya perencanaan dari bawah ke atas.

Saya sering menemukan dan menghindari CEO yang menginginkan liputan pers, ingin selalu hadir di konferensi dan berbicara di panel atau ingin menyalin fitur yang ditawarkan pesaing mereka tanpa mengetahui apakah pelanggan mereka peduli dengan fitur ini. Jadi mereka mengarahkan staf untuk memenuhi tujuan ini tanpa mempertimbangkan apa tujuan kegiatan dan apa hasil akhirnya. Orang pasti akan mengikuti perintah dan melakukan apa yang Anda minta dari mereka.

Lebih jarang bagi saya menemukan pendiri dengan tujuan yang kuat yang “didorong oleh misi” dan tidak mudah terganggu oleh persaingan, pujian, atau apa yang dipikirkan orang lain. Ini cenderung menjadi pendiri yang saya dukung dan dalam beberapa tahun pertama jika publik sedikit menggaruk-garuk kepala — saya biasanya berpikir kemungkinan besar kita menuju ke arah yang benar. Tidak ada terobosan inovasi sejati yang datang dari melakukan apa yang sudah jelas.

Lakukan kerja keras dan cobalah untuk menentukan tujuan perusahaan Anda dan tuliskan di atas kertas. Jelas pada misi Anda. Setiap orang harus dapat menjawab pertanyaan, “mengapa saya melakukan ini?” Kalau tidak, mereka cenderung melakukan hal yang benar, tetapi bukan hal yang benar.

Melakukan Hal yang Benar > Melakukan Hal yang Benar | oleh Mark Suster

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Scroll to top