Alumni Amazon Tidak Harus Membawa Semua Budaya Amazon ke Startup

Alumni Amazon Tidak Harus Membawa Semua Budaya Amazon ke Startup
  • Menyuntikkan DNA Amazon ke dalam startup dengan mempekerjakan alumni Amazon adalah taktik yang umum, kata seorang alumni.
  • Mengadaptasi beberapa proses Amazon dapat membantu startup dengan kebutuhan bisnis serupa, seperti logistik.
  • Tetapi alumni itu memperingatkan bahwa memaksa perusahaan rintisan untuk mengadopsi bagian lain dari budaya Amazon dapat merusak.

Dave Glick bergabung dengan Flexe Logistics Platform sebagai chief technology officer pada April 2019. Dia adalah mantan wakil presiden teknologi pemenuhan di Amazon.

Ada banyak liputan tentang eksodus Amazon baru-baru ini. Laporan mengatakan bahwa lebih dari 50 wakil presiden dan bahkan lebih banyak direktur telah meninggalkan Amazon untuk memulai dalam beberapa tahun terakhir. Banyak yang membawa metode kepemimpinan Amazon ke perusahaan baru mereka.

Aku harus tahu. Saya salah satu dari orang-orang dari Amazon yang pergi untuk bekerja di sebuah perusahaan kecil. Dan saya telah melihat apa yang berhasil dan apa yang tidak dalam “Amazonifikasi” perusahaan rintisan.

Pelajaran utama: Hanya karena sesuatu bekerja di Amazon tidak berarti itu akan berhasil di startup Anda. Startup Anda bukan Amazon.

Sebelum bergabung dengan startup logistik Flexe sebagai chief technology officer, saya bekerja di Amazon dari tahun 1998 hingga 2018 dan membangun serta menjalankan salah satu tim teknologi terbesar di perusahaan. Selama waktu itu, Amazon tumbuh dari $700 juta dalam pendapatan dan beberapa ribu karyawan menjadi $210 miliar dalam pendapatan dan merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia.

Keberhasilan Amazon didukung oleh obsesi pelanggannya, pemikiran besarnya, eksekusinya, dan, yang terpenting, mekanisme internal yang dibangunnya selama beberapa dekade untuk menjadikannya mesin seperti sekarang ini.

Beberapa mekanisme dan jargon terkenal ini didokumentasikan dengan baik: membuat enam halaman, atau memo yang terstruktur secara naratif alih-alih presentasi PowerPoint. Mengembangkan prinsip inti yang mendorong pengambilan keputusan “tingkat dasar”.

Ada juga “tim dua pizza” dan pemimpin satu jalur yang membawa fokus dan memungkinkan tim bergerak cepat. Dan bar raisers, praktik menggunakan pewawancara dari tim yang berbeda sebagai pihak ketiga yang objektif.

Daftarnya terus bertambah. Mekanisme ini memungkinkan Amazon dan orang-orangnya untuk membuat sistem yang memaksimalkan akurasi dan mengumpulkan data yang diperlukan untuk inspeksi dan analisis mendalam.

Tetapi sebagian besar perusahaan, terutama perusahaan rintisan, tidak memiliki infrastruktur, sistem, dan metrik yang diperlukan untuk ini.

Ketika saya bergabung dengan Amazon, itu adalah sebuah startup, dan tidak ada mekanisme ini yang ada! Penggalang bar datang pada tahun 1999 dengan pendapatan sekitar $ 800 juta. Enam pager diimplementasikan pada tahun 2005 dengan pendapatan $8,5 miliar, dan prinsip tiba pada tahun 2006.

Inilah intinya: Semua ini membutuhkan waktu untuk berkembang. Anda tidak bisa begitu saja membaca “Bekerja Mundur” Bill Carr dan menerapkan semua mekanisme ini. Kuncinya adalah memahami mekanisme Amazon mana yang akan diperkenalkan dan kapan; tidak peduli apa, mereka harus sesuai dengan kebutuhan budaya unik perusahaan baru Anda.

Ketika saya pertama kali bergabung dengan Flexe, saya bertekad untuk menulis narasi enam halaman. Saya segera mengetahui bahwa pelanggan saya (tim penjualan dan operasi) tidak tertarik untuk membaca dan mencerna enam halaman secara real time. Jadi, kami kembali ke presentasi slide. Ini lebih produktif untuk Flexe.

Saya memang membawa kepemimpinan satu utas dari Amazon, yang merupakan alat manajemen proyek paling penting yang pernah saya pelajari. Indikator utama apakah sesuatu benar-benar akan dilakukan adalah memiliki seorang pemimpin yang hanya berfokus pada hal itu.

Misalnya, kami memiliki proyek teknologi besar untuk menggabungkan basis kode dan meningkatkan platform teknologi inti kami. Ini membutuhkan upaya terkoordinasi di banyak tim. Kami gagal di beberapa kuarter pertama dan tidak membuat kemajuan yang cukup.

Kemudian, kami menugaskan manajer program paling senior kami ke proyek tersebut dan memberinya metrik sederhana untuk dicapai: Tingkatkan persentase pendapatan yang berjalan di platform terkonvergensi. Dia menghasilkan peta jalan, mulai merobohkan fitur, dan secara bersamaan memigrasikan pelanggan ke platform baru.

Sejak menugaskan pemimpin utas tunggal, kami telah melampaui sasaran proyek kami setiap kuartal.

Kami juga menerapkan aturan dua pizza Amazon: Setiap tim internal harus cukup kecil sehingga dapat diberi makan dengan dua pizza dan memiliki area kepemilikan yang jelas. Ini memungkinkan kami untuk mempersempit tanggung jawab untuk setiap insinyur tunggal dan membawa kepemilikan ke tim kami. Selain menjadi lebih produktif, teknisi kami siap untuk sukses karena mereka tidak harus mengetahui seluruh basis kode.

Banyak hal yang dilakukan untuk membuat Amazon seperti sekarang ini, dan mekanisme hanyalah satu bagian. Mekanisme ini pada dasarnya tidak baik atau buruk, juga tidak berlaku untuk setiap perusahaan dan situasi — kuncinya adalah mengetahui alat mana yang tepat untuk pekerjaan itu.

Saya percaya setiap perusahaan yang sukses, terutama perusahaan logistik, mendapat manfaat dari beberapa DNA Amazon. Adalah bodoh untuk tidak menyewa dari Amazon jika Anda bisa — dan saya tentu saja melakukannya. Tapi mantan Amazon tidak bisa berharap untuk masuk begitu saja dan menerapkan “buku pedoman Amazon” tanpa memperhatikan konteksnya.

Mereka yang berhasil di luar Amazon bukanlah yang terpintar atau terkuat; mereka yang paling mudah beradaptasi.

Alumni Amazon Tidak Harus Membawa Semua Budaya Amazon ke Startup

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Scroll to top