6 Alasan Strategi Gagal Selama Masa Sulit…dan Cara Menghindarinya

There are six common reasons strategies fail, but knowing them is only half the battle. Here are action plans for meeting them head-on.

Bahkan di saat-saat yang baik, 61% organisasi berjuang untuk menerapkan strategi. Tapi ini adalah bukan waktu yang baik Pasar banteng yang telah bertahan selama lebih dari satu dekade dengan cepat bubar, dan awan gelap resesi ada di depan mata. Penyaringan ekonomi besar berikutnya sedang dimulai, dan hanya organisasi dengan strategi yang jelas dan dapat ditindaklanjuti yang akan bertahan.

Sebuah artikel Harvard Business Review yang populer menyimpulkan bahwa epidemi strategi yang gagal adalah hasil dari eksekutif yang kurang siap yang tidak memahami lingkungan kompetitif mereka. Tidak diragukan lagi, ada kebenaran dari kesimpulan ini, tetapi itu adalah gambaran yang tidak lengkap. Ada beberapa alasan mengapa strategi Anda akan gagal, dan waktu hampir habis bagi Anda untuk secara proaktif menopang rencana Anda. Berikut adalah enam alasan paling umum mengapa strategi Anda akan gagal dan bagaimana cara menghindarinya.

1. Anda belum membuat strategi Anda dapat ditindaklanjuti.

Luangkan waktu sejenak untuk mempertimbangkan masalah dengan hipotetis ini.

Sebuah rantai makanan cepat saji kehilangan posisinya sebagai pemimpin pasar. Dewan perusahaan membawa tim konsultan untuk menjalankan strategi perusahaan: “Dapatkan pangsa pasar terbesar di industri kami.”

Lihat masalahnya? “Strategi” perusahaan sebenarnya bukan strategi sama sekali, melainkan tujuan.

Profesor Sekolah Bisnis London Freek Vermeulen menganggap strategi sebagai “seperangkat pilihan yang jelas yang menentukan apa yang akan dilakukan perusahaan dan apa yang tidak akan dilakukan.” Pernyataan tinggi tentang apa yang diharapkan perusahaan untuk dicapai atau menjadi di masa depan bukanlah strategi, namun banyak organisasi masih menjadi korban kesalahan umum ini.

Dalam pekerjaan McChrystal Group dengan ratusan organisasi, kami telah mengidentifikasi bahwa hanya 53% karyawan yang setuju bahwa strategi organisasi mereka dapat ditindaklanjuti; organisasi yang tidak memiliki peta jalan yang dapat ditindaklanjuti untuk menyampaikan strategi adalah kejadian yang terlalu umum.

rencana aksi

Dapatkan waktu satu lawan satu dengan tiga kontributor tingkat junior. Luangkan waktu lima menit untuk menjelaskan strategi, dan kemudian tanyakan kepada mereka apa yang mereka inginkan dan tidak akan lakukan untuk melaksanakan strategi yang dijelaskan. Jika mereka dapat menjawab dengan jelas dan ringkas, maka strategi tersebut dapat ditindaklanjuti. Jika mereka menggunakan bahasa yang tidak jelas atau tidak dapat menjelaskan apa yang tidak akan mereka lakukan, maka Anda harus menyusun ulang strategi Anda.

2. Anda belum memprioritaskan inisiatif Anda.

Kita semua menyulap terlalu banyak prioritas yang bersaing. Ini adalah salah satu alasan utama strategi gagal saat ini.

Pemimpin harus dengan kejam memprioritaskan. Namun, itu sangat menantang untuk dilakukan dalam praktik. Data McChrystal Group menunjukkan hanya sekitar setengah dari karyawan yang setuju bahwa kepemimpinan mengomunikasikan prioritas ketika tim mereka menjalankan banyak proyek.

Tim Anda mungkin dapat melakukan sprint dan dengan cepat menangani beberapa prioritas yang bersaing dalam jangka pendek. Tetapi kurangnya prioritas kepemimpinan dalam jangka panjang akan mengejar tim dan menyebabkan kemacetan terus-menerus bagi organisasi.

Data kami juga menunjukkan bahwa tim kepemimpinan yang berada di atas rata-rata dalam mengartikulasikan prioritas organisasi mereka 45% lebih kecil kemungkinannya untuk mengalami kemacetan dibandingkan mereka yang berjuang dengan prioritas.

rencana aksi

Buat daftar inisiatif strategis tim Anda dan, dalam satu kalimat, tangkap bagaimana mereka berkontribusi pada strategi. Atur ulang tugas dalam urutan kepentingan dan mendistribusikan kembali sumber daya ke inisiatif di atas. Jika tim sedang mengerjakan proyek atau tugas di luar daftar, segera hentikan.

3. Anda melacak metrik yang salah.

Pertimbangkan ini: Pemerintah negara bagian prihatin dengan kenaikan tingkat kejahatan baru-baru ini dan meminta tim datanya untuk mengidentifikasi akar masalahnya. Tim secara mengejutkan menyimpulkan bahwa penjualan es krim dan tingkat kejahatan berkorelasi positif. Dengan demikian, gubernur memutuskan untuk mengenakan pajak es krim yang tinggi.

Tampaknya tidak mungkin es krim mempengaruhi tingkat kejahatan atau sebaliknya. Namun, data memang menunjukkan hubungan positif antara penjualan es krim dan tingkat invasi rumah. Kisah ini adalah contoh klasik dari variabel pengganggu, karena tren penjualan es krim dan tingkat kejahatan keduanya dipengaruhi oleh variabel ketiga — cuaca yang lebih hangat.

Meskipun organisasi Anda mungkin tidak melacak data es krim dan tingkat kejahatan, organisasi tersebut mungkin mengarahkan sumber daya untuk mengukur metrik yang salah.

Angka yang menyesatkan paling merugikan dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Ketika data berpotensi berubah dari dapat diandalkan menjadi menyesatkan dalam satu kuartal, para pemimpin harus dengan cepat menyesuaikan strategi organisasi mereka. Namun, penelitian McChrystal Group menunjukkan hanya setengah dari karyawan yang setuju bahwa perusahaan mereka menyesuaikan strateginya dengan perubahan lingkungan.

rencana aksi

Strategi pengukuran sering didasarkan pada metrik apa yang nyaman atau digunakan secara historis. Seringkali metrik ini akan memberi tahu Anda secara deskriptif bagaimana keadaannya? tapi tidak mengapa mereka terjadi?. Jika metrik tidak menjawab “mengapa”, kami hanya dapat membuat hipotesis. Akibatnya, keputusan strategis yang penting didasarkan pada firasat dan bukan data, salah satu alasan utama banyak strategi gagal. Untuk setiap indikator kinerja utama tim Anda, kategorikan mereka ke dalam “metrik bagaimana” dan “mengapa metrik”. Jika Anda tidak memiliki “metrik mengapa” yang memadai, Anda harus mengembangkan strategi pengukuran baru.

4. Tim Anda tidak selaras.

Ada cerita umum, mungkin berdasarkan kenyataan, bahwa tak lama setelah pidatonya “Kami memilih untuk pergi ke Bulan”, Presiden John F. Kennedy mengunjungi markas NASA dan menemukan seorang petugas kebersihan dengan sapu di tangannya. Presiden Kennedy bertanya kepada pria itu apa pekerjaannya di NASA, dan pria itu menjawab, “Tuan. Presiden, saya membantu menempatkan seorang pria di bulan.”

Penyelarasan organisasi, berpusat pada tujuan bersama, memberdayakan kita untuk mencapai lebih dari apa yang kita anggap mungkin. Karyawan dalam organisasi yang selaras dapat dengan percaya diri menjembatani nilai-nilai pribadi mereka dengan nilai-nilai organisasi mereka. Alignment dengan jelas mengartikulasikan keduanya mengapa dan bagaimana untuk mencapai tujuan.

Sebaliknya, organisasi yang tidak selaras memperburuk epidemi saat ini dari tenaga kerja yang terputus. Menurut Gallup, sebanyak 85% karyawan yang disurvei tidak terlibat atau tidak aktif di tempat kerja. Ketika ditanya oleh peneliti McChrystal Group untuk mempertimbangkan masa depan perusahaan mereka, sekitar 60% karyawan melaporkan merasa termotivasi untuk unggul dalam posisi mereka.

Eksekusi strategi didorong oleh mereka yang paling dekat dengan operasi. Namun, tenaga kerja yang tidak terlibat akibatnya menghambat organisasi dari implementasi strategi yang sukses.

rencana aksi

Kembangkan strategi Anda dengan masukan kolektif. Konsensus tidak selalu datang secara alami, tetapi ada beberapa cara yang dapat Anda lakukan untuk mendorong kolaborasi. Jadikan pengembangan strategi sebagai proses berulang. Sertakan tim Anda dalam percakapan awal, lalu ambil masukan mereka dan susun strateginya. Kemudian, minta mereka untuk menguji strategi dan menemukan titik lemah yang dapat ditopang untuk memastikan kesuksesan. Menyertakan mereka di banyak titik selama proses akan menciptakan kepemilikan atas rencana sukses yang mereka buat bersama.

5. Pemimpin tidak meminta pertanggungjawaban tim mereka.

Dalam sebulan terakhir, berapa kali Anda memberikan umpan balik positif kepada rekan satu tim? Bagaimana dengan yang negatif? Dalam studi lintas fungsi terhadap 60 tim kepemimpinan, para peneliti menemukan bahwa tim berkinerja terbaik memberikan proporsi 5:1 dari umpan balik positif ke negatif. Lingkungan di mana kritik diberikan sama pentingnya dengan jumlahnya.

Amy Edmondson menjelaskan budaya organisasi melalui lensa keamanan psikologis dan akuntabilitas. Umpan balik yang paling efektif disampaikan ketika akuntabilitas dan keamanan psikologis hadir secara bersamaan. Ketika tim tidak memiliki akuntabilitas tetapi menjaga keamanan psikologis, mereka memasuki zona nyaman, di mana pembelajaran tidak ada dan kesalahan tidak diperbaiki. Sebagai alternatif, karyawan di zona kecemasan takut membuat kesalahan atau angkat bicara ketika akuntabilitas tinggi tetapi keamanan psikologis rendah.

Kurangnya akuntabilitas dalam tim adalah masalah umum, seperti yang diilustrasikan oleh penelitian kami, yang menunjukkan bahwa ketika tujuan tidak terpenuhi, hanya 38% responden setuju bahwa pihak yang bertanggung jawab dimintai pertanggungjawaban atas tindakan mereka. Dalam bergerak menuju organisasi pembelajar, para pemimpin harus meminta pertanggungjawaban tim mereka dan menumbuhkan budaya keselamatan psikologis yang tinggi.

rencana aksi

Para pemimpin dapat mendorong akuntabilitas melalui proses tiga langkah berikut. Pertama, pecahkan strategi menjadi inisiatif spesifik yang telah menentukan metrik keberhasilan. Kedua, menugaskan seorang pemimpin tunggal dengan tanggung jawab publik untuk melaksanakan setiap inisiatif. Ketiga, membentuk irama reguler untuk menanyai kepemimpinan senior tentang status inisiatif. Kombinasi tujuan konkret, kepemilikan, dan tinjauan rutin akan mendorong akuntabilitas dan membuahkan hasil.

6. Tim Anda memiliki kesenjangan kemampuan yang penting.

Jika Anda pernah mengendarai sepeda, Anda mungkin berpikir bahwa itu hanyalah sebuah mesin sederhana. Jika dibandingkan dengan mobil atau perahu, memang begitu. Tapi Anda mungkin tahu lebih sedikit tentang sepeda daripada yang Anda pikirkan.

Ambil, misalnya, roda gigi sepeda. Bisakah Anda menjelaskan secara rinci bagaimana perubahan gigi mempengaruhi resistensi mengayuh? Bagaimana dengan kecepatannya? Ketika kita mempertimbangkan mekanisme barang-barang umum yang kita gunakan dalam hidup kita, kita menemukan bahwa kita tahu jauh lebih sedikit daripada yang kita duga sebelumnya. Kami menyebut fenomena ini ilusi kedalaman penjelas.

Strategi Anda gagal dieksekusi ketika tim Anda dibatasi oleh ilusi pemikiran bahwa kami tahu lebih banyak daripada kami. Ketika diberi strategi untuk dieksekusi, insting awal kita mungkin tidak mempertimbangkan ketidakmampuan kita untuk menyelesaikan tugas, namun data survei McChrystal Group menunjukkan bahwa 62% karyawan menunjukkan bahwa mereka membutuhkan lebih banyak akses ke keahlian untuk mencapai tujuan bisnis mereka.

rencana aksi

Banyak pemimpin secara keliru membuat strategi jangka panjang berdasarkan tim yang mereka miliki saat ini, menciptakan kendala yang tidak perlu dan visi yang menyempit. Idenya adalah untuk membangun strategi yang mendorong kesuksesan baik sekarang maupun di masa depan. Untuk mencapai hal ini, lakukan audit kemampuan untuk mengidentifikasi kesenjangan yang ada, apakah itu mencakup keterampilan, keahlian, pengetahuan, atau pengalaman dalam tim Anda. Lakukan audit pada inisiatif strategis atau tingkat proyek sehingga Anda memiliki pandangan yang jelas tentang apa yang dibutuhkan setiap inisiatif untuk keberhasilan eksekusi. Ketika Anda menggabungkan kebutuhan ini, Anda akan memiliki pandangan yang jelas tentang kemampuan spesifik apa yang hilang.

Keberuntungan berpihak pada yang berani. Strategi Anda mungkin tidak sempurna, dan masa depan berkabut. Namun, Anda dapat bersiap untuk masa-masa sulit. Jika Anda mengambil langkah proaktif sekarang untuk menghindari alasan mengapa strategi ini gagal, Anda akan berada di posisi yang tepat untuk menghadapi badai dan menjadi yang teratas.

Ditulis oleh David Livingston dan Harley Zhu.

Harley Zhu adalah Associate di McChrystal Group. Dia saat ini bermitra dengan perusahaan farmasi terkemuka dalam menilai struktur organisasinya dan menerapkan solusi untuk meningkatkan siklus pengembangan produknya. Ia memperoleh gelar sarjana ekonomi dari Yale.

6 Alasan Strategi Gagal Selama Masa Sulit…dan Cara Menghindarinya

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Scroll to top